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一个公司根据情况除了必须要有法人、股东、财务人员监事外，还要根据公司经营项目设有市场营销部、技术开发部，后勤部、办公室、保安部，工程部等。这几个部门的负责人是公司的骨干。所以每个部门经理都是公司经营好块的中坚。企业工会不是企业的主心骨，而是企业职工的主心骨。工会作用的核心就是维护职工的合法权益，协调劳动关系。 工会对本公司执行国家、地方以及公司颁布的有关劳动管理、职工奖惩、工资福利、劳动安全卫生、社会保险等法律、法规和规章的情况进行监督。 对违反法律、法规有关规定的，工会有权要求公司在一定的时间内纠正，对处理不当的，工会有权要求重新处理,必要时工会可以向有关部门反映。
服装公司有哪七个重要的部门
一般情况下，需要管理人员：1.总经理;2.技术部部长：负责样板制作技术、裁剪等各种技术性工作的管理与组织开发。3.生产部部长：负责按订单组织生产，完成生产订单任务，保证按时交货；4.品质主管：负责产品质量管理，保证次品不流出工厂；5.财务主管：负责会计与出纳管理工作；6.行政人事主管：负责招工、培训不、保安、饭堂、馆舍等管理。
一、管理者之于一个企业，其重要性不言而喻。一个无能的管理者，会把一个好的企业带向死亡；一个好的管理者，也可以让一个不行的企业起死回生。公司特别重视未来***的培养，同样也重视中层管理人员的培养。如果公司未来发展到10个亿以上的规模、员工突破2000人，那么公司中层管理者的作用尤为重要，堪称擎天白玉柱、架海紫金梁。
二、但是做好一个管理者，有一些共通的要求，这里笔者希望能够提出来，让我们现在的管理者及未来可能成为管理者的人共勉。首先是要廉洁。作为一个管理者，廉洁是首要的要求。家国天下，做企业都是一样的；家里藏私房钱，夫妻不信任，家要散了，家道中落；国家官吏不廉洁，国家要破败；企业的管理者，不廉洁，那么企业会衰落。对管理者来说，永远都要把廉洁提到第一的位置，一个管理者不廉洁，就像病毒一样，会传染整个企业，毁掉部门业务，毁掉企业的健康发展。其次要担当。没有担当的管理者，根本就不会是合格的管理者。
三、曾经听一个领导说过，“管理者是干什么的，管理者就是协调资源为下属服务的”，这句话请我们所有的管理者牢牢记在心里。有一些管理者，把揽功诿过做到了极致，部门或者分管的业务有一点功劳，我干的，我做的多好；部门或者分管的业务有一点过错，都是下属的错，跟我没关系；这种人就把公司的管理层当瞎子，把公司管理层当成阿斗，这种人是没办法当领导的。什么叫担当，在下属遇到困难的时候，能够说“我来”，这个事我来协调，这个事我来做；当部门的业务有小绩效的时候，能够说团队的力量，而不是个人的功劳。譬如明显某个业务是某些同事通力合作得到客户的认可拿下来的，却处处显示个人英雄主义、个人的业绩，这种同志根本就不适合做一个管理者，更像是罗宾汉、独行侠，而不是指挥千军万马的将军。担当就是以身作则、率先垂范；担当就是己所不欲、勿施于人。
面辅料采购和报价，市场和网络开发营销，QC和跟单，生产，设计，人力资源（行政，人事），品牌（推广，维护，管理），财务。一般来说，行政部包括：行政/后勤 、行政总监行政经理/主管/办公室主任 、行政专员/助理财务部包括：统计员、税务经理/主管 、税务专员/助理。
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部门划分即活动分组.是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称做部门。所谓部门，是指组织中的各类主管人员按照某种原则，为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。部门设计可以采取多种多样的方式，从而形成不同形态的组织结构。在组织设计方面，企业高层管理者需要反复考虑的内容是设置多少个管理部门；每个职能部门的职责权限是什么；应该建立几个管理层次；每一级的管理层次又起着什么样的作用。这为了加强企业的价值链管理，优化组织结构和业务流程，降低组织和经营成本，增强企业的竞争力，企业应该定期或不定期调整自己的组织机构，进行部门的合理划分。
在传统的金字塔型组织结构中，企业管理的特征是权力集中，但机构多、人员多，扯皮多、实际效率低下。计划经济体制形成了企业大部分职能管理部门主要是国家职能管理机构的执行者，主要任务是政府主管部门的各种决定通过会议，文件、要求等布置下来，企业负责执行，并向上级提供有关报表，资料、信息、报告等。于是，形成了企业为上级主管行政部门服务的传统积习，在企业内部也是车间为科室服务，科室为厂部服务。实施价值链管理要克服这种陋习，打破以往按职能划分的习惯，通过业务流程重组，优化流程和组织结构，系统地建立面向客户、面向市场竞争的、基于职能的主营业务流程和信息化管理体系。
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